*Por Ronaldo Pedro da Silva

Nunca produzimos tantos dados. Ainda assim, uma parcela enorme deles permanece isolada dentro de empresas, hospitais, universidades e centros de pesquisa. A Comissão Europeia já estimou que 80% dos dados industriais coletados nunca chegam a ser utilizados. O problema, portanto, não é apenas gerar mais informação, mas criar condições para que dados dispersos possam gerar conhecimento e inovação sem exigir que todos sejam transferidos para um único lugar.

Essa fragmentação tem consequências concretas. Um hospital pode possuir milhares de exames capazes de contribuir para o desenvolvimento de um modelo de inteligência artificial, mas não pode simplesmente entregar sua base a uma empresa de tecnologia. Uma indústria farmacêutica pode dispor de resultados experimentais valiosos, mas compartilhar essas informações pode envolver propriedade intelectual, confidencialidade e requisitos regulatórios. Em outro ponto do ecossistema pode estar exatamente o algoritmo, a capacidade computacional ou o conhecimento científico necessário para resolver o problema.

O resultado é um paradoxo: os ativos existem, mas permanecem separados.

É nesse contexto que a computação federada ganha importância. Em vez de começar pela pergunta “como reunir todos os dados?”, a lógica muda para “como permitir que diferentes organizações colaborem mantendo maior controle sobre seus próprios ativos?”.

Segurança e governança precisam entrar na arquitetura

Em muitas arquiteturas federadas, o processamento ou o modelo pode ir até o ambiente onde os dados estão. Compartilham-se apenas informações, parâmetros ou resultados previamente autorizados. Aprendizado federado é uma das técnicas que podem fazer parte dessa arquitetura, mas o princípio é mais amplo: colaborar não precisa significar centralizar.

Para setores como saúde e indústria farmacêutica, essa diferença é decisiva. Não basta proteger os dados. É preciso saber quem pode acessá-los, onde podem ser processados, quais evidências devem ser registradas e quais regras se aplicam ao produto ou à tecnologia que será desenvolvida. Segurança, governança e regulação deixam de ser verificações feitas no final e passam a orientar a arquitetura desde o início.

A tecnologia, porém, resolve apenas parte do problema. Existe uma segunda fragmentação, menos visível: a das competências.

Quem conhece o desafio nem sempre possui os dados necessários. Quem possui os dados pode não ter o algoritmo. Quem desenvolve o algoritmo pode depender de infraestrutura computacional ou científica externa. Por isso, o desafio central passa a ser orquestrar organizações diferentes em torno de um problema comum.

Essa discussão está no centro do framework 3C, desenvolvido pelo World Economic Forum com a Capgemini. A primeira etapa é combinar tecnologias e capacidades; a segunda é fazê-las convergir para gerar novas soluções; a terceira é criar um efeito cumulativo, no qual conhecimento, padrões e relações construídos em um projeto reduzem o risco e aceleram os seguintes. Em 2026, o próprio Fórum reforçou que orquestrar pessoas, dados e fluxos de trabalho é crítico para transformar combinações tecnológicas em impacto real.

O avanço da inteligência artificial tende a exigir menos concentração e mais capacidade de coordenação. Em muitos casos, o valor estará em fazer tecnologias, dados e competências distribuídas trabalharem juntas com segurança, governança, validação científica e viabilidade regulatória. A próxima vantagem competitiva não está em possuir todos os ativos, mas na capacidade de conectá-los sem perder o controle sobre eles.

É essa lógica que orienta o ConvergeLab. Mais do que concentrar tecnologias ou dados em uma organização, a proposta é criar condições para que capacidades distribuídas possam trabalhar juntas com segurança, governança, validação científica e viabilidade regulatória.

Em um cenário no qual a inteligência artificial depende cada vez mais de dados de qualidade, talvez a próxima vantagem competitiva não esteja em possuir todos os ativos. Pode estar na capacidade de conectá-los sem perder o controle sobre eles.

Entenda também como a IA pode impactar até 37% dos trabalhadores e expõe lacuna digital no Brasil.

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*Por Eduardo Rodrigues

Muitas vezes, o desafio relacionado a metas corporativas está em traduzir um objetivo definido pela liderança em comportamentos concretos no dia a dia das equipes. Afinal, converter uma meta em número não é o desafio; a questão aqui é criar uma jornada que faça as pessoas quererem avançar, estimulando a reprodução de comportamentos de alta performance que, na prática, fazem os vendedores alcançarem seus melhores resultados. É nesse ponto que a gamificação ganha espaço nas organizações: não como uma forma de “brincar” com o trabalho, mas como uma estratégia para modificar metas em experiências que estimulam mudança de comportamento, aprendizagem e performance.

A discussão é especialmente relevante diante do atual desafio de engajamento. Segundo a Gallup, apenas 20% dos profissionais no mundo estavam engajados no trabalho em 2025, o menor nível global desde 2020. No Brasil, o índice chegou a 32%, acima da média mundial, demonstrando que a maior parte dos trabalhadores não está plenamente conectado ao que faz. 

O impacto dessa desconexão também é econômico: a Gallup estima que o baixo engajamento representou aproximadamente US$ 10 trilhões em produtividade perdida no mundo em 2025. Ou seja, mais do que engajar, a questão é fazer as pessoas performarem melhor: criar jornadas que estimulem comportamentos de alta performance, ajudem os vendedores a bater suas metas e transformem produtividade em crescimento de receita.

A primeira geração de iniciativas ficou muito associada a pontos, rankings, medalhas e recompensas. Esses elementos continuam podendo fazer parte da estratégia, mas limitar a gamificação a eles é perder seu maior potencial: desenhar comportamentos. Uma empresa não busca apenas que sua equipe venda mais, pode demandar que os vendedores façam mais contatos, melhorem a abordagem, compartilhem boas práticas e mantenham uma frequência de acompanhamento. Já uma área de atendimento não requer apenas a redução do tempo de resposta, pode necessitar desenvolver comportamentos relacionados à qualidade, resolução e relacionamento.

Como a gamificação transforma metas em jornadas

A gamificação, nesse sentido, permite justamente tornar esse caminho mais visível. Em vez de apresentar ao colaborador uma grande meta distante, cria-se uma sequência de desafios, etapas, feedbacks e conquistas que mostram onde ele está, o que já realizou e qual é o próximo passo. É uma mudança importante: a empresa deixa de cobrar apenas o resultado e passa a estimular os comportamentos que constroem esse resultado. 

Essa lógica conversa diretamente com a forma como as pessoas interagem com produtos e serviços digitais, nos quais progresso, reconhecimento, desafios e próximas etapas fazem parte da experiência. A questão não é importar o universo dos games para dentro das empresas, mas reconhecer que mecanismos como feedback rápido, progressão, autonomia, reconhecimento e senso de conquista podem tornar jornadas corporativas mais participativas.

Uma organização pode comunicar que deseja uma cultura mais colaborativa, mas, se continuar reconhecendo apenas resultados e não pequenos progressos, dificilmente terá o comportamento esperado. É nesse espaço que a gamificação pode funcionar como uma ponte entre discurso e prática: ao transformar comportamentos desejados em desafios, criar ciclos de feedback, reconhecer avanços e mostrar como diferentes ações contribuem para um objetivo coletivo, a organização torna a mudança mais concreta e o colaborador deixa de ser apenas destinatário da estratégia e passa a fazer parte dele, dando espaço ao pertencimento.

Essa lógica também muda a própria discussão sobre performance. Tradicionalmente, as empresas acompanham indicadores de resultado - vendas, faturamento, produtividade, conversão e conclusão. Eles continuam essenciais, mas são retrospectivos: mostram o que aconteceu. Uma estratégia gamificada pode acompanhar também os comportamentos que explicam por que aquilo aconteceu. 

Assim, se o objetivo é aumentar vendas, por exemplo, é possível acompanhar não apenas a receita final, mas a evolução dos comportamentos comerciais que levam a ela. Se a meta é fortalecer a aprendizagem, pode-se observar participação, aplicação e evolução. Se o objetivo é estimular a colaboração, mecanismos de reconhecimento podem valorizar compartilhamento de conhecimento e contribuição entre equipes. O indicador deixa de ser apenas uma fotografia do desempenho e passa a fazer parte da própria jornada de desenvolvimento.

Os comportamentos por trás dos indicadores de resultado

Gamificação não é sobre premiar ou remunerar, mas sobre reconhecer, gerar pertencimento e criar experiências que façam as pessoas quererem avançar. Uma tabela de classificação pode funcionar em alguns contextos, mas nem todo profissional se motiva por estar em primeiro lugar: para muitos, reconhecimento, colaboração, autonomia, aprendizado e a própria sensação de evolução são mais importantes. 

Em um momento em que parte do mercado discute o quiet quitting, outra parcela busca desafios, desenvolvimento e alta performance de forma saudável e sustentável. É nesse cenário que a gamificação ganha espaço, ao transformar a lógica da pressão em inspiração: se antes as empresas motivaram no grito e na cobrança, hoje podem se engajar por meio de experiências que geram memória, fortalecem vínculos e fazem o profissional vestir a camisa. Por isso, a pergunta não deveria ser “qual prêmio vamos oferecer?”, mas “qual comportamento queremos estimular e como podemos reconhecer quem está evoluindo?”.

Essa mudança de perspectiva é, talvez, o maior potencial da gamificação. A oportunidade está justamente em ressignificar aquilo que muitas empresas ainda tratam como cobrança em uma experiência de evolução. Gamificar o trabalho não significa torná-lo um jogo. Significa aprender com os jogos uma lógica poderosa de engajamento: as pessoas se envolvem mais quando conseguem enxergar o desafio, perceber seu progresso, recebem feedback sobre suas escolhas e sentem que estão avançando. 

Em um cenário de baixa conexão com o trabalho, transformar metas em jornadas pode ser uma das formas mais interessantes de aproximar estratégia e comportamento, fazendo da alta performance não apenas um resultado esperado, mas uma experiência construída ao longo do caminho.

Confira também como a geração que cresceu jogando está chegando aos cargos de decisão.

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*Por Eduardo Rodrigues

Muitas vezes, o desafio relacionado a metas corporativas está em traduzir um objetivo definido pela liderança em comportamentos concretos no dia a dia das equipes. Afinal, converter uma meta em número não é o desafio; a questão aqui é criar uma jornada que faça as pessoas quererem avançar, estimulando a reprodução de comportamentos de alta performance que, na prática, fazem os vendedores alcançarem seus melhores resultados. É nesse ponto que a gamificação ganha espaço nas organizações: não como uma forma de “brincar” com o trabalho, mas como uma estratégia para modificar metas em experiências que estimulam mudança de comportamento, aprendizagem e performance.

A discussão é especialmente relevante diante do atual desafio de engajamento. Segundo a Gallup, apenas 20% dos profissionais no mundo estavam engajados no trabalho em 2025, o menor nível global desde 2020. No Brasil, o índice chegou a 32%, acima da média mundial, demonstrando que a maior parte dos trabalhadores não está plenamente conectado ao que faz. 

O impacto dessa desconexão também é econômico: a Gallup estima que o baixo engajamento representou aproximadamente US$ 10 trilhões em produtividade perdida no mundo em 2025. Ou seja, mais do que engajar, a questão é fazer as pessoas performarem melhor: criar jornadas que estimulem comportamentos de alta performance, ajudem os vendedores a bater suas metas e transformem produtividade em crescimento de receita.

A primeira geração de iniciativas ficou muito associada a pontos, rankings, medalhas e recompensas. Esses elementos continuam podendo fazer parte da estratégia, mas limitar a gamificação a eles é perder seu maior potencial: desenhar comportamentos. Uma empresa não busca apenas que sua equipe venda mais, pode demandar que os vendedores façam mais contatos, melhorem a abordagem, compartilhem boas práticas e mantenham uma frequência de acompanhamento. Já uma área de atendimento não requer apenas a redução do tempo de resposta, pode necessitar desenvolver comportamentos relacionados à qualidade, resolução e relacionamento.

Como a gamificação transforma metas em jornadas

A gamificação, nesse sentido, permite justamente tornar esse caminho mais visível. Em vez de apresentar ao colaborador uma grande meta distante, cria-se uma sequência de desafios, etapas, feedbacks e conquistas que mostram onde ele está, o que já realizou e qual é o próximo passo. É uma mudança importante: a empresa deixa de cobrar apenas o resultado e passa a estimular os comportamentos que constroem esse resultado. 

Essa lógica conversa diretamente com a forma como as pessoas interagem com produtos e serviços digitais, nos quais progresso, reconhecimento, desafios e próximas etapas fazem parte da experiência. A questão não é importar o universo dos games para dentro das empresas, mas reconhecer que mecanismos como feedback rápido, progressão, autonomia, reconhecimento e senso de conquista podem tornar jornadas corporativas mais participativas.

Uma organização pode comunicar que deseja uma cultura mais colaborativa, mas, se continuar reconhecendo apenas resultados e não pequenos progressos, dificilmente terá o comportamento esperado. É nesse espaço que a gamificação pode funcionar como uma ponte entre discurso e prática: ao transformar comportamentos desejados em desafios, criar ciclos de feedback, reconhecer avanços e mostrar como diferentes ações contribuem para um objetivo coletivo, a organização torna a mudança mais concreta e o colaborador deixa de ser apenas destinatário da estratégia e passa a fazer parte dele, dando espaço ao pertencimento.

Essa lógica também muda a própria discussão sobre performance. Tradicionalmente, as empresas acompanham indicadores de resultado - vendas, faturamento, produtividade, conversão e conclusão. Eles continuam essenciais, mas são retrospectivos: mostram o que aconteceu. Uma estratégia gamificada pode acompanhar também os comportamentos que explicam por que aquilo aconteceu. 

Assim, se o objetivo é aumentar vendas, por exemplo, é possível acompanhar não apenas a receita final, mas a evolução dos comportamentos comerciais que levam a ela. Se a meta é fortalecer a aprendizagem, pode-se observar participação, aplicação e evolução. Se o objetivo é estimular a colaboração, mecanismos de reconhecimento podem valorizar compartilhamento de conhecimento e contribuição entre equipes. O indicador deixa de ser apenas uma fotografia do desempenho e passa a fazer parte da própria jornada de desenvolvimento.

Os comportamentos por trás dos indicadores de resultado

Gamificação não é sobre premiar ou remunerar, mas sobre reconhecer, gerar pertencimento e criar experiências que façam as pessoas quererem avançar. Uma tabela de classificação pode funcionar em alguns contextos, mas nem todo profissional se motiva por estar em primeiro lugar: para muitos, reconhecimento, colaboração, autonomia, aprendizado e a própria sensação de evolução são mais importantes. 

Em um momento em que parte do mercado discute o quiet quitting, outra parcela busca desafios, desenvolvimento e alta performance de forma saudável e sustentável. É nesse cenário que a gamificação ganha espaço, ao transformar a lógica da pressão em inspiração: se antes as empresas motivaram no grito e na cobrança, hoje podem se engajar por meio de experiências que geram memória, fortalecem vínculos e fazem o profissional vestir a camisa. Por isso, a pergunta não deveria ser “qual prêmio vamos oferecer?”, mas “qual comportamento queremos estimular e como podemos reconhecer quem está evoluindo?”.

Essa mudança de perspectiva é, talvez, o maior potencial da gamificação. A oportunidade está justamente em ressignificar aquilo que muitas empresas ainda tratam como cobrança em uma experiência de evolução. Gamificar o trabalho não significa torná-lo um jogo. Significa aprender com os jogos uma lógica poderosa de engajamento: as pessoas se envolvem mais quando conseguem enxergar o desafio, perceber seu progresso, recebem feedback sobre suas escolhas e sentem que estão avançando. 

Em um cenário de baixa conexão com o trabalho, transformar metas em jornadas pode ser uma das formas mais interessantes de aproximar estratégia e comportamento, fazendo da alta performance não apenas um resultado esperado, mas uma experiência construída ao longo do caminho.

Confira também como a geração que cresceu jogando está chegando aos cargos de decisão.

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*Por Edson Vasconcelos

O Pix já cumpriu a promessa de mudar a forma como os brasileiros transferem dinheiro. Agora, a transformação é mais profunda: ele começa a disputar o espaço ocupado pelos cartões no próprio momento da compra. Em 2025, foram mais de 2 bilhões de pagamentos com Pix nos pontos de venda, alta de 54% em um ano. No mesmo período, o débito recuou 4%. O crédito, porém, cresceu 8%.

A diferença é importante porque mostra que a ferramenta não está simplesmente substituindo os cartões. Está redesenhando a lógica dos pagamentos. Criado em 2020 para facilitar transferências entre pessoas, o sistema rapidamente se transformou em uma infraestrutura de consumo. Em 2025, 43% das operações já eram de pessoas físicas para empresas, contra 15% no lançamento. Hoje, mais de 170 milhões de brasileiros usam o Pix, que movimentou R$ 19,8 trilhões apenas no primeiro semestre de 2026.

O próximo passo é ocupar espaços onde o cartão ainda tem vantagem. O Pix por aproximação tenta reproduzir a experiência do pagamento contactless. O Pix Automático entra nas contas recorrentes. E o Pix parcelado começa a avançar justamente sobre uma das principais fortalezas do cartão: o crédito.

É aí que a disputa fica mais interessante. O cartão não perde relevância apenas porque existe uma alternativa mais barata ou mais rápida. Ele oferece crédito, prazo, benefícios e parcelamento, atributos que pesam especialmente nas compras de maior valor. Por isso, é precipitado falar em “fim do cartão”. O que está acontecendo é uma fragmentação das funções que, durante décadas, ficaram concentradas nele.

Para o consumidor, isso tende a significar mais opções. Para bancos, fintechs e varejistas, significa disputar não apenas a transação, mas a infraestrutura por trás dela. Quem controla o pagamento recorrente, o crédito, a aproximação e a relação com o consumidor ganha uma posição estratégica muito maior.

O Pix talvez não precise substituir os cartões para vencê-los. Basta continuar ocupando, pouco a pouco, as situações em que eles eram a escolha natural. A verdadeira revolução pode estar menos em eliminar um meio de pagamento e mais em tornar a antiga divisão entre Pix, débito e crédito cada vez menos relevante.

Confira também por que o Pix Automático ainda não decolou: entenda os motivos da baixa adesão da modalidade. 

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*Por Leandro Piano

O consumidor já não enxerga as experiências digitais de forma segmentada. Independentemente de estar em um aplicativo de streaming, transporte, compras ou serviços financeiros, ele espera encontrar o mesmo nível de praticidade e personalização. Se outras plataformas são capazes de conhecer seus hábitos, antecipar necessidades e oferecer sugestões alinhadas ao seu perfil, a expectativa é que os serviços financeiros também acompanhem essa evolução. 

Essa mudança já encontra respaldo na própria evolução da infraestrutura financeira brasileira. Em meados de junho de 2025, o Open Finance já somava mais de 61 milhões de consentimentos ativos únicos e registrava mais de 3,5 bilhões de chamadas semanais às APIs de compartilhamento de dados, segundo o Banco Central. Em 2023, eram pouco mais de 1 bilhão de chamadas semanais. 

O avanço mostra que o compartilhamento de informações financeiras deixou de ser uma possibilidade restrita a usuários mais digitais e passou a fazer parte da dinâmica do sistema. Por trás desses números, no entanto, existe uma mudança importante na relação entre consumidor e instituição financeira: o cliente passou a perceber que seus dados financeiros, quando dentro das normas e leis de privacidade, podem ser utilizados para buscar melhores condições, produtos mais adequados e experiências mais convenientes e, quando ele percebe que seus dados têm valor, também passa a esperar algo em troca, que as empresas realmente os utilizem para entendê-lo.

É por isso que a personalização deixou de ser apenas uma estratégia de marketing e passou a ocupar um espaço cada vez mais importante na relação entre consumidores e empresas financeiras. O consumidor que recebe uma playlist baseada no que costuma ouvir, uma série recomendada de acordo com seu histórico ou uma oferta de produto alinhada ao seu comportamento começa a esperar esse mesmo nível de inteligência quando o assunto é o seu dinheiro.

Personalização financeira é mais do que segmentação

O problema é que a personalização financeira ainda é, muitas vezes, confundida com segmentação. Colocar o nome do cliente em um e-mail ou oferecer um cartão de acordo com sua faixa de renda pode ser uma comunicação mais direcionada, mas não significa necessariamente compreender sua situação financeira.

Personalizar de verdade é conseguir antecipar uma necessidade. É identificar que os gastos fixos de determinado cliente aumentaram e alertá-lo antes que isso comprometa seu orçamento. É entender seu fluxo de caixa e oferecer crédito em um momento em que ele realmente precisa, e não simplesmente disparar uma oferta porque seu perfil se encaixa em determinada categoria.

Essa diferença é especialmente importante em um país como o Brasil, onde a realidade financeira é bastante heterogênea. Uma parcela significativa dos trabalhadores possui renda variável, proveniente de atividades autônomas, comissões, trabalhos temporários ou múltiplas fontes. Olhar apenas para um saldo bancário ou para um histórico tradicional de crédito pode produzir uma fotografia incompleta da capacidade financeira de uma pessoa.

O fluxo de caixa, nesse sentido, pode revelar muito mais do que uma fotografia do saldo em determinado dia. A combinação entre entradas e saídas ao longo do mês permite entender não apenas quanto uma pessoa tem, mas como ela se organiza financeiramente. Quando esses dados são combinados com mudanças de comportamento - como o aumento de uma parcela, uma redução de renda ou uma nova fonte de receita -, as instituições passam a ter condições de construir uma visão muito mais precisa do momento financeiro do cliente.

É aí que a personalização também pode se tornar uma ferramenta de inclusão. Durante muito tempo, modelos tradicionais de análise de crédito tiveram dificuldade para interpretar perfis que não se encaixavam em padrões convencionais. Uma renda irregular, por exemplo, pode ser interpretada como maior risco simplesmente porque não se comporta como um salário fixo. Mas a irregularidade não significa necessariamente incapacidade de pagamento.

Com mais dados sobre o comportamento financeiro real, torna-se possível complementar modelos tradicionais e enxergar consumidores que antes permaneciam invisíveis para o sistema. O mesmo dado que permite oferecer uma experiência mais conveniente pode, portanto, ajudar a ampliar o acesso a produtos financeiros.

IA transforma dados em decisões em tempo real

O desafio é transformar essa enorme quantidade de informação em decisões úteis. E é nesse ponto que a inteligência artificial ganha relevância. Cruzar, em tempo real, diferentes sinais sobre milhões de consumidores é algo praticamente impossível de fazer apenas com regras fixas e segmentações tradicionais. A IA permite identificar padrões, antecipar mudanças e adaptar ofertas em uma escala que os modelos convencionais não conseguem acompanhar.

Mas existe um ponto que não pode ser ignorado: inteligência artificial não corrige dados ruins. Pelo contrário, pode fazer com que uma decisão equivocada seja tomada em uma velocidade muito maior. O diferencial, portanto, não está simplesmente em adicionar IA à operação, mas em garantir que os dados utilizados sejam atuais, relevantes e representem de fato o comportamento financeiro do consumidor.

Essa discussão também coloca privacidade e confiança no centro da equação. Quanto mais personalizada é uma experiência, mais dados são necessários para construí-la. O consumidor precisa saber o que está compartilhando, o porquê aquela informação é utilizada e ter autonomia para interromper esse compartilhamento.

No Open Finance, o consentimento é uma peça central justamente porque o consumidor autoriza e pode revogar o acesso aos seus dados. Para as empresas, isso deveria significar uma mudança de mentalidade: o dado do cliente não deve ser tratado como um ativo que a instituição possui, mas como uma informação que lhe foi confiada para uma finalidade específica.

Essa relação de confiança será cada vez mais importante porque a personalização tende a deixar de ser um diferencial. Assim como hoje esperamos que um aplicativo funcione sem travar, em pouco tempo provavelmente será natural esperar que uma instituição financeira compreenda minimamente nosso contexto antes de nos oferecer qualquer produto.

Isso também deve mudar a lógica de negócio. Quando uma oferta chega no momento certo, a tendência é que a conversão seja maior e que o custo para conquistar o cliente seja menor. Quando o consumidor percebe que a instituição entende sua rotina e oferece soluções relevantes, a relação também tende a ser mais duradoura. Indicadores como retenção, cross-sell e valor do cliente ao longo do tempo passam a ser consequências de uma relação mais relevante, e não objetivos isolados.

Mais importante ainda é a possibilidade de mudar o que significa vender um produto financeiro. O consumidor não quer necessariamente um cartão, um empréstimo ou um novo investimento. Ele quer resolver um problema: chegar ao fim do mês com as contas em dia, financiar uma compra importante, organizar sua vida financeira ou ter uma reserva para lidar com imprevistos.

A próxima fronteira, portanto, pode ser justamente essa: deixar de vender produtos para entregar resultados. Para isso, as instituições precisarão mudar também seus próprios indicadores de sucesso. Se o principal KPI continuar sendo a quantidade de produtos contratados, a personalização será usada para vender mais. Se o objetivo passar a incluir a saúde financeira do cliente, a lógica muda. A empresa será obrigada a entender melhor aquela pessoa, seu comportamento e seu momento para oferecer aquilo que realmente pode ajudá-la.

Entenda mais sobre como funciona o Open Finance e como pode te dar mais poder sobre seu dinheiro. 

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*Por Leandro Piano

O consumidor já não enxerga as experiências digitais de forma segmentada. Independentemente de estar em um aplicativo de streaming, transporte, compras ou serviços financeiros, ele espera encontrar o mesmo nível de praticidade e personalização. Se outras plataformas são capazes de conhecer seus hábitos, antecipar necessidades e oferecer sugestões alinhadas ao seu perfil, a expectativa é que os serviços financeiros também acompanhem essa evolução. 

Essa mudança já encontra respaldo na própria evolução da infraestrutura financeira brasileira. Em meados de junho de 2025, o Open Finance já somava mais de 61 milhões de consentimentos ativos únicos e registrava mais de 3,5 bilhões de chamadas semanais às APIs de compartilhamento de dados, segundo o Banco Central. Em 2023, eram pouco mais de 1 bilhão de chamadas semanais. 

O avanço mostra que o compartilhamento de informações financeiras deixou de ser uma possibilidade restrita a usuários mais digitais e passou a fazer parte da dinâmica do sistema. Por trás desses números, no entanto, existe uma mudança importante na relação entre consumidor e instituição financeira: o cliente passou a perceber que seus dados financeiros, quando dentro das normas e leis de privacidade, podem ser utilizados para buscar melhores condições, produtos mais adequados e experiências mais convenientes e, quando ele percebe que seus dados têm valor, também passa a esperar algo em troca, que as empresas realmente os utilizem para entendê-lo.

É por isso que a personalização deixou de ser apenas uma estratégia de marketing e passou a ocupar um espaço cada vez mais importante na relação entre consumidores e empresas financeiras. O consumidor que recebe uma playlist baseada no que costuma ouvir, uma série recomendada de acordo com seu histórico ou uma oferta de produto alinhada ao seu comportamento começa a esperar esse mesmo nível de inteligência quando o assunto é o seu dinheiro.

Personalização financeira é mais do que segmentação

O problema é que a personalização financeira ainda é, muitas vezes, confundida com segmentação. Colocar o nome do cliente em um e-mail ou oferecer um cartão de acordo com sua faixa de renda pode ser uma comunicação mais direcionada, mas não significa necessariamente compreender sua situação financeira.

Personalizar de verdade é conseguir antecipar uma necessidade. É identificar que os gastos fixos de determinado cliente aumentaram e alertá-lo antes que isso comprometa seu orçamento. É entender seu fluxo de caixa e oferecer crédito em um momento em que ele realmente precisa, e não simplesmente disparar uma oferta porque seu perfil se encaixa em determinada categoria.

Essa diferença é especialmente importante em um país como o Brasil, onde a realidade financeira é bastante heterogênea. Uma parcela significativa dos trabalhadores possui renda variável, proveniente de atividades autônomas, comissões, trabalhos temporários ou múltiplas fontes. Olhar apenas para um saldo bancário ou para um histórico tradicional de crédito pode produzir uma fotografia incompleta da capacidade financeira de uma pessoa.

O fluxo de caixa, nesse sentido, pode revelar muito mais do que uma fotografia do saldo em determinado dia. A combinação entre entradas e saídas ao longo do mês permite entender não apenas quanto uma pessoa tem, mas como ela se organiza financeiramente. Quando esses dados são combinados com mudanças de comportamento - como o aumento de uma parcela, uma redução de renda ou uma nova fonte de receita -, as instituições passam a ter condições de construir uma visão muito mais precisa do momento financeiro do cliente.

É aí que a personalização também pode se tornar uma ferramenta de inclusão. Durante muito tempo, modelos tradicionais de análise de crédito tiveram dificuldade para interpretar perfis que não se encaixavam em padrões convencionais. Uma renda irregular, por exemplo, pode ser interpretada como maior risco simplesmente porque não se comporta como um salário fixo. Mas a irregularidade não significa necessariamente incapacidade de pagamento.

Com mais dados sobre o comportamento financeiro real, torna-se possível complementar modelos tradicionais e enxergar consumidores que antes permaneciam invisíveis para o sistema. O mesmo dado que permite oferecer uma experiência mais conveniente pode, portanto, ajudar a ampliar o acesso a produtos financeiros.

IA transforma dados em decisões em tempo real

O desafio é transformar essa enorme quantidade de informação em decisões úteis. E é nesse ponto que a inteligência artificial ganha relevância. Cruzar, em tempo real, diferentes sinais sobre milhões de consumidores é algo praticamente impossível de fazer apenas com regras fixas e segmentações tradicionais. A IA permite identificar padrões, antecipar mudanças e adaptar ofertas em uma escala que os modelos convencionais não conseguem acompanhar.

Mas existe um ponto que não pode ser ignorado: inteligência artificial não corrige dados ruins. Pelo contrário, pode fazer com que uma decisão equivocada seja tomada em uma velocidade muito maior. O diferencial, portanto, não está simplesmente em adicionar IA à operação, mas em garantir que os dados utilizados sejam atuais, relevantes e representem de fato o comportamento financeiro do consumidor.

Essa discussão também coloca privacidade e confiança no centro da equação. Quanto mais personalizada é uma experiência, mais dados são necessários para construí-la. O consumidor precisa saber o que está compartilhando, o porquê aquela informação é utilizada e ter autonomia para interromper esse compartilhamento.

No Open Finance, o consentimento é uma peça central justamente porque o consumidor autoriza e pode revogar o acesso aos seus dados. Para as empresas, isso deveria significar uma mudança de mentalidade: o dado do cliente não deve ser tratado como um ativo que a instituição possui, mas como uma informação que lhe foi confiada para uma finalidade específica.

Essa relação de confiança será cada vez mais importante porque a personalização tende a deixar de ser um diferencial. Assim como hoje esperamos que um aplicativo funcione sem travar, em pouco tempo provavelmente será natural esperar que uma instituição financeira compreenda minimamente nosso contexto antes de nos oferecer qualquer produto.

Isso também deve mudar a lógica de negócio. Quando uma oferta chega no momento certo, a tendência é que a conversão seja maior e que o custo para conquistar o cliente seja menor. Quando o consumidor percebe que a instituição entende sua rotina e oferece soluções relevantes, a relação também tende a ser mais duradoura. Indicadores como retenção, cross-sell e valor do cliente ao longo do tempo passam a ser consequências de uma relação mais relevante, e não objetivos isolados.

Mais importante ainda é a possibilidade de mudar o que significa vender um produto financeiro. O consumidor não quer necessariamente um cartão, um empréstimo ou um novo investimento. Ele quer resolver um problema: chegar ao fim do mês com as contas em dia, financiar uma compra importante, organizar sua vida financeira ou ter uma reserva para lidar com imprevistos.

A próxima fronteira, portanto, pode ser justamente essa: deixar de vender produtos para entregar resultados. Para isso, as instituições precisarão mudar também seus próprios indicadores de sucesso. Se o principal KPI continuar sendo a quantidade de produtos contratados, a personalização será usada para vender mais. Se o objetivo passar a incluir a saúde financeira do cliente, a lógica muda. A empresa será obrigada a entender melhor aquela pessoa, seu comportamento e seu momento para oferecer aquilo que realmente pode ajudá-la.

Entenda mais sobre como funciona o Open Finance e como pode te dar mais poder sobre seu dinheiro. 

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*Por Paula Freire

Grandes eventos como o Rock in Rio sempre foram vistos como oportunidades de alto impacto para as marcas. Mas, na prática, o que acontece ali vai muito além de um único momento ou de uma única mensagem. Um evento dessa dimensão concentra milhares de jornadas diferentes acontecendo ao mesmo tempo e quase todas passam pelo mobile.

O smartphone já é, há algum tempo, o principal ponto de contato entre marcas e consumidores. Mas, em contextos como festivais, ele assume um papel ainda mais relevante: se torna guia, companhia e ferramenta de decisão em tempo real. Um levantamento realizado pela Siprocal, empresa de tecnologia para publicidade digital, em parceria com o Opinion Box, mostrou que 73% dos consumidores lembram de ter visto alguma propaganda em seus dispositivos antes de realizar uma compra, e 90% já pesquisaram um produto no celular após ver um anúncio.

Nesse cenário, a jornada mobile de um grande evento começa muito antes da abertura dos portões. Nas semanas que antecedem o festival, o público pesquisa atrações, compra ingressos, organiza transporte, reserva hospedagem, monta roteiros, compartilha expectativas nas redes sociais e consome uma enorme quantidade de conteúdo relacionado ao evento. Cada uma dessas interações representa uma oportunidade para as marcas se inserirem de forma contextualizada. 

Com estratégias baseadas em geolocalização, dados comportamentais e canais como push notifications, é possível identificar perfis com potencial interesse no evento e construir campanhas que acompanhem essa expectativa desde o início, entregando mensagens relevantes, ofertas e conteúdos personalizados no momento certo. Em vez de concentrar os esforços apenas nos dias do festival, as marcas passam a construir presença ao longo de toda a jornada do consumidor, aumentando a lembrança e a probabilidade de engajamento quando o evento finalmente acontece.

Durante o evento, contexto vale mais do que alcance

Na minha experiência, é durante o evento que fica ainda mais claro que não adianta tentar falar mais alto do que todo mundo. Em um festival, a atenção das pessoas muda o tempo todo. Elas estão indo de um palco para outro, procurando os amigos, vendo o mapa, postando nas redes, decidindo onde comer. Ou seja, o contexto muda a cada minuto, e é isso que as marcas precisam acompanhar.

Por isso, acredito que a geolocalização e ferramentas como push notifications fazem tanta diferença. Elas permitem que a comunicação aconteça quando realmente faz sentido para quem está do outro lado. Em vez de enviar uma mensagem genérica para milhares de pessoas, a marca consegue conversar com quem está perto de uma ativação, chegando a uma área específica ou vivendo um determinado momento da experiência. 

Para mim, esse é o grande potencial do mobile em grandes eventos: usar a tecnologia para tornar a comunicação mais útil, mais relevante e muito menos invasiva. No fim, as campanhas mais eficientes não são, necessariamente, as que aparecem mais, mas as que conseguem fazer parte da experiência do consumidor no momento certo.

Não se trata de impactar mais pessoas, mas de impactar melhor. Uma comunicação que leva em conta onde o usuário está, o que ele está vivendo naquele instante e quais são suas possíveis necessidades tende a gerar mais valor, seja indicando uma ativação próxima, seja oferecendo um benefício relevante naquele momento específico.

O evento acaba, mas a jornada continua

Também acredito que um dos erros mais comuns é tratar o fim do evento como o fim da campanha. Na prática, é justamente aí que começa uma nova etapa da jornada. Depois que o festival acaba, as pessoas continuam revivendo a experiência: publicam fotos e vídeos, compartilham os melhores momentos, comentam os shows, acompanham os conteúdos que ficaram de fora e mantêm o evento vivo por dias, às vezes, semanas. 

Na minha visão, esse é um momento valioso para as marcas continuarem presentes de forma inteligente. Não para insistir na mesma mensagem, mas para prolongar a conversa. É a oportunidade de entregar conteúdos relevantes, agradecer a participação, apresentar novos produtos ou até convidar o consumidor para a próxima experiência, sempre considerando o contexto daquela jornada. 

Quando pensamos no mobile como um canal que acompanha o consumidor antes, durante e depois do evento, percebemos que ele não serve apenas para ativar campanhas, mas para construir relacionamento. E, para mim, é essa continuidade que diferencia uma ação pontual de uma estratégia que realmente gera lembrança e fortalece a conexão entre marca e consumidor.

O que esse ciclo mostra é que grandes eventos não são pontos isolados dentro de uma estratégia, mas sim ecossistemas completos de interação. Cada fase exige uma abordagem diferente, mas todas têm algo em comum: o mobile como principal meio de conexão.

Dados precisam encontrar criatividade para gerar relevância

Esse movimento também reforça uma mudança mais ampla no comportamento do consumidor. Hoje, as pessoas transitam entre o digital e o físico de forma contínua, sem perceber fronteiras. A experiência começa na tela, se materializa no ambiente físico e volta para o digital em questão de minutos.

Para as marcas, isso significa repensar planejamento e execução. Dados passam a ser fundamentais para entender essas jornadas, mas sozinhos não resolvem. Sem uma camada criativa que traduza essas informações em mensagens relevantes, o risco é cair em comunicações genéricas que não dialogam com o momento do consumidor.

Ao mesmo tempo, criatividade sem contexto perde força. O equilíbrio entre esses dois elementos é o que permite que campanhas se adaptem a cenários dinâmicos como o de um festival e consigam acompanhar o ritmo do público.

No fim das contas, eventos como o Rock in Rio deixam claro que não existe mais uma única jornada do consumidor. Existem múltiplas trajetórias acontecendo em paralelo, influenciadas por contexto, localização e comportamento em tempo real. E, nesse cenário, o mobile não é apenas um canal. É o elo que conecta todas essas.

Entenda também por que a vitrine do e-commerce agora também precisa convencer a inteligência artificial.

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*Por Paula Freire

Grandes eventos como o Rock in Rio sempre foram vistos como oportunidades de alto impacto para as marcas. Mas, na prática, o que acontece ali vai muito além de um único momento ou de uma única mensagem. Um evento dessa dimensão concentra milhares de jornadas diferentes acontecendo ao mesmo tempo e quase todas passam pelo mobile.

O smartphone já é, há algum tempo, o principal ponto de contato entre marcas e consumidores. Mas, em contextos como festivais, ele assume um papel ainda mais relevante: se torna guia, companhia e ferramenta de decisão em tempo real. Um levantamento realizado pela Siprocal, empresa de tecnologia para publicidade digital, em parceria com o Opinion Box, mostrou que 73% dos consumidores lembram de ter visto alguma propaganda em seus dispositivos antes de realizar uma compra, e 90% já pesquisaram um produto no celular após ver um anúncio.

Nesse cenário, a jornada mobile de um grande evento começa muito antes da abertura dos portões. Nas semanas que antecedem o festival, o público pesquisa atrações, compra ingressos, organiza transporte, reserva hospedagem, monta roteiros, compartilha expectativas nas redes sociais e consome uma enorme quantidade de conteúdo relacionado ao evento. Cada uma dessas interações representa uma oportunidade para as marcas se inserirem de forma contextualizada. 

Com estratégias baseadas em geolocalização, dados comportamentais e canais como push notifications, é possível identificar perfis com potencial interesse no evento e construir campanhas que acompanhem essa expectativa desde o início, entregando mensagens relevantes, ofertas e conteúdos personalizados no momento certo. Em vez de concentrar os esforços apenas nos dias do festival, as marcas passam a construir presença ao longo de toda a jornada do consumidor, aumentando a lembrança e a probabilidade de engajamento quando o evento finalmente acontece.

Durante o evento, contexto vale mais do que alcance

Na minha experiência, é durante o evento que fica ainda mais claro que não adianta tentar falar mais alto do que todo mundo. Em um festival, a atenção das pessoas muda o tempo todo. Elas estão indo de um palco para outro, procurando os amigos, vendo o mapa, postando nas redes, decidindo onde comer. Ou seja, o contexto muda a cada minuto, e é isso que as marcas precisam acompanhar.

Por isso, acredito que a geolocalização e ferramentas como push notifications fazem tanta diferença. Elas permitem que a comunicação aconteça quando realmente faz sentido para quem está do outro lado. Em vez de enviar uma mensagem genérica para milhares de pessoas, a marca consegue conversar com quem está perto de uma ativação, chegando a uma área específica ou vivendo um determinado momento da experiência. 

Para mim, esse é o grande potencial do mobile em grandes eventos: usar a tecnologia para tornar a comunicação mais útil, mais relevante e muito menos invasiva. No fim, as campanhas mais eficientes não são, necessariamente, as que aparecem mais, mas as que conseguem fazer parte da experiência do consumidor no momento certo.

Não se trata de impactar mais pessoas, mas de impactar melhor. Uma comunicação que leva em conta onde o usuário está, o que ele está vivendo naquele instante e quais são suas possíveis necessidades tende a gerar mais valor, seja indicando uma ativação próxima, seja oferecendo um benefício relevante naquele momento específico.

O evento acaba, mas a jornada continua

Também acredito que um dos erros mais comuns é tratar o fim do evento como o fim da campanha. Na prática, é justamente aí que começa uma nova etapa da jornada. Depois que o festival acaba, as pessoas continuam revivendo a experiência: publicam fotos e vídeos, compartilham os melhores momentos, comentam os shows, acompanham os conteúdos que ficaram de fora e mantêm o evento vivo por dias, às vezes, semanas. 

Na minha visão, esse é um momento valioso para as marcas continuarem presentes de forma inteligente. Não para insistir na mesma mensagem, mas para prolongar a conversa. É a oportunidade de entregar conteúdos relevantes, agradecer a participação, apresentar novos produtos ou até convidar o consumidor para a próxima experiência, sempre considerando o contexto daquela jornada. 

Quando pensamos no mobile como um canal que acompanha o consumidor antes, durante e depois do evento, percebemos que ele não serve apenas para ativar campanhas, mas para construir relacionamento. E, para mim, é essa continuidade que diferencia uma ação pontual de uma estratégia que realmente gera lembrança e fortalece a conexão entre marca e consumidor.

O que esse ciclo mostra é que grandes eventos não são pontos isolados dentro de uma estratégia, mas sim ecossistemas completos de interação. Cada fase exige uma abordagem diferente, mas todas têm algo em comum: o mobile como principal meio de conexão.

Dados precisam encontrar criatividade para gerar relevância

Esse movimento também reforça uma mudança mais ampla no comportamento do consumidor. Hoje, as pessoas transitam entre o digital e o físico de forma contínua, sem perceber fronteiras. A experiência começa na tela, se materializa no ambiente físico e volta para o digital em questão de minutos.

Para as marcas, isso significa repensar planejamento e execução. Dados passam a ser fundamentais para entender essas jornadas, mas sozinhos não resolvem. Sem uma camada criativa que traduza essas informações em mensagens relevantes, o risco é cair em comunicações genéricas que não dialogam com o momento do consumidor.

Ao mesmo tempo, criatividade sem contexto perde força. O equilíbrio entre esses dois elementos é o que permite que campanhas se adaptem a cenários dinâmicos como o de um festival e consigam acompanhar o ritmo do público.

No fim das contas, eventos como o Rock in Rio deixam claro que não existe mais uma única jornada do consumidor. Existem múltiplas trajetórias acontecendo em paralelo, influenciadas por contexto, localização e comportamento em tempo real. E, nesse cenário, o mobile não é apenas um canal. É o elo que conecta todas essas.

Entenda também por que a vitrine do e-commerce agora também precisa convencer a inteligência artificial.

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*Por Kevin Janzen

GTA 6 será lançado para PlayStation 5 e Xbox Series X/S em novembro de 2026, mas não estará disponível para o Nintendo Switch 2 no momento de seu lançamento. Isso representa mais do que uma simples decisão de cronograma. Reflete a forma como os estúdios AAA (de grande orçamento e alta escala de produção) ainda priorizam os consoles tradicionais, mesmo quando o Switch 2 vendeu quase 6 milhões de unidades nas primeiras sete semanas e uma nova geração de PCs portáteis da Valve, ASUS e Lenovo mira o mesmo público.

A verdadeira questão não é se os estúdios AAA chegaram tarde a esse mercado. É se eles compreenderam no que o gaming portátil se transformou.

Todos os consoles estão se tornando híbridos?

A direção é clara: todas as principais plataformas caminham para um modelo de jogo híbrido. A Nintendo provou que esse formato funciona comercialmente. Agora, o desafio para os fabricantes é encontrar formas de se diferenciar.

Se o hardware converge — com telas semelhantes, controles parecidos e limitações de desempenho cada vez mais próximas —, a vantagem competitiva deixa de estar nas especificações técnicas e passa para a propriedade intelectual. O que mantém os jogadores fiéis não é o dispositivo, mas as experiências que eles não encontram em nenhum outro lugar.

A Nintendo entende isso melhor do que ninguém. Você nunca jogará um título desenvolvido pela Nintendo em um PlayStation ou em um PC. Já os ecossistemas do Xbox e do PC se sobrepõem cada vez mais, expondo uma vulnerabilidade estratégica.

A próxima fronteira da competição não será definida por qual dispositivo tem mais potência ou melhores especificações. O diferencial estará nas plataformas que oferecerem experiências de hardware únicas e jogos exclusivos.

O Nintendo DS era realmente diferente, com suas duas telas e a caneta sensível ao toque, que possibilitavam mecânicas impossíveis de reproduzir em outros dispositivos. Hoje, os consoles portáteis convergem para um padrão de tela única, dois analógicos e uma disposição tradicional de botões. Essa homogeneidade representa um desafio de design.

As plataformas bem-sucedidas irão além de simplesmente "miniaturizar" experiências de console. Elas criarão experiências concebidas especificamente para o uso portátil, adaptadas ao comportamento real dos usuários e aos contextos em que jogam.

É preciso sacrificar o design?

Desenvolver um jogo para dispositivos portáteis não significa apenas reduzir o tamanho da tela. A principal limitação é o consumo de energia. Gráficos de alta qualidade exigem processamento intenso da CPU e da GPU ao mesmo tempo, consumindo rapidamente a bateria. Os desenvolvedores precisam equilibrar continuamente fidelidade gráfica e duração da sessão de jogo, ajustando distância de renderização, iluminação e complexidade das simulações para oferecer uma experiência sustentável.

Essa restrição, porém, revela um problema mais profundo. Durante anos, a indústria priorizou a fidelidade gráfica acima do que realmente torna um jogo envolvente. Quando toda a otimização é direcionada ao aspecto visual, corre-se o risco de criar uma demonstração tecnológica, e não uma experiência significativa.

Projetar pensando primeiro no ambiente portátil exige outra disciplina: priorizar a jogabilidade antes da fidelidade gráfica. Cyberpunk 2077 é um exemplo claro. Um estúdio desenvolvendo seu próprio motor gráfico enquanto entregava um jogo extremamente ambicioso, sob forte pressão comercial, produziu um título visualmente impressionante, mas inconsistente em seu lançamento. A lição não é reduzir a ambição, e sim colocar a experiência de jogo acima do espetáculo visual.

O desenvolvimento multiplataforma acrescenta outra camada de complexidade. Os estúdios que fazem isso com sucesso consideram as limitações de cada plataforma desde o início do projeto, e não apenas no final. Se um jogo é desenvolvido simultaneamente para PlayStation 5 e Nintendo Switch, por exemplo, a tela sensível ao toque do Switch não deve ser vista como um obstáculo, mas como uma mecânica que merece ser explorada.

A geografia também faz diferença. Nos mercados asiáticos, os jogos para dispositivos móveis concentram a maior parte do tempo de jogo dos usuários. Isso significa que os estúdios que desejam atuar nessas regiões precisam tratar o mobile como plataforma principal, e não como uma simples adaptação.

Projetar um jogo para todas as plataformas da mesma forma geralmente resulta em um produto que não é realmente otimizado para nenhuma delas.

Estamos na era do cloud gaming?

O cloud gaming já deixou de ser um conceito teórico. Serviços como Nvidia GeForce Now e Xbox Game Pass demonstram que ele funciona, ao menos para determinados gêneros. Em jogos de quebra-cabeça, RPGs por turnos e estratégia, a latência é praticamente imperceptível. Já em shooters competitivos ou jogos de luta, ela continua sendo um problema. Essa limitação não é apenas técnica, mas física: a velocidade da luz impõe um limite para a transmissão de dados.

Essa diferença tende a diminuir. Mais computação de borda (edge computing), infraestrutura mais robusta e algoritmos mais eficientes contribuirão para isso. Ainda assim, a economia também pesa. Oferecer cloud gaming de baixa latência em larga escala é caro, o que significa que essa tecnologia dificilmente será universal. Ela deverá complementar o hardware local, e não o substituir.

Nesse contexto, o gaming portátil tende a se tornar uma combinação entre processamento local e computação em nuvem.

A monetização precisa fortalecer a experiência do jogador

O gaming portátil muda o comportamento dos jogadores. As sessões tendem a ser mais curtas, frequentes e facilmente interrompidas. Isso redefine as estratégias de monetização. Os jogadores não rejeitam gastar dinheiro. O que eles rejeitam é gastar em sistemas que parecem desconectados da própria experiência de jogo.

Quando a monetização fortalece a experiência — por meio de atualizações relevantes, novas mecânicas ou sistemas de progressão —, o engajamento aumenta. Quando interrompe a diversão, os jogadores simplesmente abandonam o jogo.

O mercado de jogos mobile free-to-play já mostrou esses dois extremos. Jogos que interrompem constantemente a experiência com publicidade acabam gerando desconfiança. A monetização deve estimular a progressão, e não extrair valor do jogador. Franquias como GTA conseguem monetizar de outras formas, mas representam exceções. Para a maioria dos títulos, o alinhamento entre mecânicas e monetização é o que determina o engajamento de longo prazo.

O momento é agora

O mercado de consoles não está morrendo, mas está se tornando um nicho. E nichos bem trabalhados podem ser premium e sustentáveis. Os discos de vinil são um bom exemplo disso.

Os consoles ocuparão esse espaço: experiências premium, cuidadosamente desenvolvidas para quem busca jogos cinematográficos em uma tela grande. Hoje, porém, a maior parte dos jogadores está no mobile. Nesse sentido, o console já é um nicho.

O verdadeiro risco está no meio do caminho: estúdios que não se comprometem nem com uma experiência premium para consoles nem com uma experiência genuinamente portátil, tentando atender aos dois públicos com um único produto. Um jogo pensado para uma TV de 75 polegadas e simplesmente adaptado para um console portátil, sem repensar a interface ou a duração das sessões, dificilmente oferecerá uma boa experiência. E, em um mercado com mais opções do que nunca, produtos medianos perdem espaço rapidamente.

Os estúdios que projetam seus jogos para o ambiente portátil desde o primeiro dia, alinham a monetização às mecânicas de jogo e desenvolvem experiências compatíveis com a rotina real dos jogadores são os que estão construindo a próxima era da indústria.

Outro fator importante no desenvolvimento é o quanto os jogos ocupam de armazenamento. Saiba por que GTA 6 com 200 GB não é um tamanho absurdo. E entenda também como se divide a produção dos jogos, do indie ao blockbuster: o que são jogos A, AA e AAA.

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* Por Jeff Strauss

O caminho até uma compra está mudando, e isso começa antes mesmo de o consumidor ver o produto. Em algum lugar do Brasil, alguém pode estar pedindo ao assistente do celular para encontrar um par de tênis, um liquidificador ou talvez um carro. No intervalo entre o pedido e a resposta, dezenas de vitrines foram lidas e descartadas sem que um único olho humano passasse por elas, de modo que, quando o cliente enfim olha para a primeira foto, a parte mais decisiva da venda já ficou para trás.

Passei mais de três décadas trabalhando com imagens de produto e, durante todo esse tempo, o meu trabalho teve um único juiz, o olho humano, para quem a foto precisava estar certa. Agora existe um segundo juiz, que chega antes do primeiro e não se encanta com nada, porque os agentes de compra — aqueles assistentes que buscam, comparam e recomendam — leem o catálogo inteiro da loja antes de sugerir qualquer coisa, e o leem de um jeito que nenhuma pessoa jamais leu, tudo de uma vez, item por item, à procura de um padrão.

Já vi a fotografia de produto mudar mais de uma vez, do filme para o digital e de uma produção mais cuidadosa para uma produção em escala, e cada uma dessas mudanças mexeu na forma como a imagem era feita, tornando-a mais rápida, mais barata e possível em mais lugares. O que acontece agora, porém, é de outra natureza, porque não muda apenas como a imagem é produzida, mas para quem ela é produzida. Pela primeira vez, a foto do produto precisa ser lida por uma máquina antes de ser vista por uma pessoa, e essa máquina, em vez de se encantar, verifica.

Fotos bonitas não bastam: é preciso mostrar a verdade

Há aqui uma distinção que todo bom fotógrafo conhece na prática e que a maioria das conversas sobre IA insiste em ignorar, a de que deixar uma imagem bonita é uma coisa e deixá-la certa é outra, bem mais difícil. A geração por inteligência artificial ficou extraordinária em transformar uma foto ruim em uma foto agradável, só que agradável não é o mesmo que fiel, e fazer uma imagem nota oito parecer dez continua sendo trabalho árduo justamente porque exige que ela siga contando a verdade sobre o produto — a cor real, a textura real, a proporção real —, que é exatamente aquilo que o agente de compra tenta checar ao varrer o seu catálogo.

Quando as imagens não correspondem ao produto, ou quando cada foto obedece a um padrão diferente, a marca perde duas vezes: perde com o consumidor, que hesita diante da inconsistência e desconfia, e essa desconfiança tem preço no e-commerce, aparecendo tanto na conversão que não vem quanto na devolução que chega, uma das formas mais rápidas de corroer margem; e perde com o agente, que interpreta a bagunça como risco e deixa de recomendar, de maneira que o cliente sequer fica sabendo que a sua loja existia, descartada num corredor que ela nem consegue enxergar.

Passei anos à frente de operações que produziram dezenas de milhões de imagens em dezenas de países, e o que aprendi ali é que o problema difícil nunca foi criar uma foto bonita, mas manter milhares delas consistentes e prontas na hora certa, porque pequenas ineficiências se multiplicam por categoria, campanha e mercado até criarem diferenças que comprometem a experiência de quem navega pelo catálogo. O custo de fazer cada imagem despencou; o que pesa agora é o custo do atraso e o da venda que escorre para o concorrente enquanto a produção corre atrás da janela de demanda.

Segundo o Photoroom Intelligence, 87% dos consumidores dizem que o visual do produto é o que mais decide a compra, mas 64% dos varejistas ainda tratam a IA como experimento à parte da operação. Não se trata de esperar que ela resolva tudo sozinha, porque quase todos hoje dispõem de ferramentas parecidas e, na minha experiência, a diferença está menos na adoção da tecnologia do que na forma como ela passa a fazer parte da operação e muda a maneira como o trabalho é organizado. Aplicada por cima de um processo bagunçado, a IA só expõe a bagunça em alta definição; integrada ao modo como a produção acontece, faz uma única imagem de origem render dezenas de versões fiéis, em canais diferentes, sem perder controle nem velocidade.

É por isso que o visual do produto passa a ser parte importante da operação do varejo, tão essencial quanto o estoque ou o preço, e o trabalho de quem cuida da imagem também muda, com menos produção manual repetitiva e mais definição de padrões e critérios em uma escala que nenhuma pessoa conseguiria acompanhar foto por foto. Isso não significa deixar a criatividade de lado, mas usá-la para tornar o produto mais claro e fácil de entender. Volto, então, à compra do começo. A vitrine continua precisando chamar a atenção do consumidor, mas agora também precisa ser clara e consistente para os sistemas que ajudam a decidir o que será mostrado a ele. Uma imagem bonita continua importando, mas precisa também ser fiel ao produto e consistente em diferentes canais, porque cada vez mais a decisão sobre o que será visto acontece antes mesmo de o consumidor chegar à página do produto.

Entenda também como a estreia de anúncios no ChatGPT muda relação de consumo dos brasileiros.

 

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*Por Robson Thomaz

Comprar um carro costuma ser tratado como uma decisão emocional e, em boa parte, é mesmo. Mas é também uma das decisões financeiras mais significativas que a maioria das pessoas toma em um ciclo de vários anos. Antes de olhar para cor, design ou o modelo que está na moda, existe uma pergunta mais importante, e frequentemente ignorada: esse carro realmente serve para a vida que eu levo? Qual melhor carro para o meu perfil?

Um dos erros mais comuns na hora de comprar um carro é deixar que o preço de compra funcione como critério decisivo isolado. Ele importa, obviamente, mas tratá-lo como o único filtro da decisão costuma gerar arrependimento mais à frente — quando o consumo real de combustível, o custo de manutenção, o valor do seguro ou a depreciação do modelo escolhido aparecem na prática, meses depois da compra. Antes de fechar negócio, vale organizar a pesquisa e comparar minuciosamente as alternativas usando critérios que vão além do valor na etiqueta.

Por anos, a competição entre montadoras se resolveu em terrenos relativamente previsíveis: motor mais potente, consumo mais eficiente, preço mais competitivo, rede de concessionárias mais ampla.

Esses fatores continuam relevantes, mas hoje deixaram de ser, isoladamente, o que decide uma venda. Os dados mais recentes do mercado brasileiro apontam para uma disputa diferente, e bem mais difícil de vencer: a compreensão real de quem é o consumidor, o que ele já sabe antes de entrar na loja, e o que ele espera receber quando chega lá.

Um consumidor que já decidiu antes de aparecer

O comportamento de compra no setor automotivo mudou de forma estrutural. O consumidor já não começa a jornada na loja física — ele chega mais preparado, muitas vezes já sabendo qual modelo quer, qual faixa de preço aceita e quais condições espera, em um movimento diretamente conectado ao avanço das jornadas digitais e ao uso de dados ao longo do processo de compra.

Isso muda completamente o papel da concessionária e, por extensão, da própria montadora. Quando o consumidor chega já decidido, o diferencial competitivo deixa de estar apenas no produto físico e passa a estar em quem conseguiu, antes de todo mundo, entender o que aquele consumidor específico estava procurando — e entregar a mensagem certa, pelo canal certo, no momento certo da jornada.

A demanda existe. A pergunta é quem vai capturá-la

O tamanho da oportunidade em jogo é considerável. Dados recentes do mercado apontam que 68% dos brasileiros pretendem adquirir um veículo em 2026, mantendo o mesmo patamar do ano anterior — mas com uma mudança relevante no ritmo: a intenção de compra já no primeiro semestre subiu de 37% para 45% na comparação anual. É um mercado com demanda firme, mas com uma janela de decisão que se abre mais cedo e se fecha mais rápido.

Existe um desafio nesse cenário, a alta intenção de compra do consumidor brasileiro é um recado claro de que existe espaço para crescer, mas quem souber oferecer o portfólio certo, com condições atrativas — especialmente para quem está trocando de veículo, perfil que concentra a maior parte dos interessados — é quem vai efetivamente capturar esse movimento. Ter demanda aquecida não garante conversão. Entender exatamente o que motiva cada segmento dessa demanda, sim.

Trocar de carro não é o mesmo motivo para todo mundo

Um dos dados mais úteis para quem pensa em entender o consumidor de forma mais granular é a composição dos motivos de compra. Entre os brasileiros com intenção de adquirir um veículo em 2026, o principal motivo é a atualização do modelo, citado por 37% dos respondentes. Em seguida aparecem o hábito de trocar de carro periodicamente, com 29%, e a necessidade de substituição por desgaste do veículo atual, com 23%. Além disso, 73% dos interessados já possuem um veículo — a maior parte do mercado, portanto, não é de primeira compra, mas de troca.

Esses três motivos — atualização, hábito e necessidade — representam perfis de consumidor completamente diferentes, com sensibilidade a preço, urgência de decisão e critérios de escolha distintos entre si. Uma montadora que trata esse público como um bloco homogêneo, com a mesma comunicação e a mesma oferta para todos, está deixando sobre a mesa uma das informações mais valiosas que o próprio mercado já disponibilizou: o motivo específico que está movendo cada fatia dessa demanda.

Eletrificação como decisão racional, não apenas ambiental

O avanço dos elétricos no imaginário do consumidor brasileiro também revela uma mudança de critério de decisão. Não é apenas que a eletrificação ganhou espaço — é que ela ganhou espaço por múltiplos motivos simultâneos, que se misturam de forma diferente para cada consumidor: um decide por economia de combustível, outro por consciência ambiental, um terceiro por estar atrás da conectividade mais avançada. Vender eletrificação com uma única narrativa genérica — "sustentabilidade" ou "economia", isoladamente — ignora que a decisão real do consumidor brasileiro é multifatorial, e que a montadora capaz de identificar qual fator pesa mais para cada perfil de comprador tem vantagem clara na conversão.

O carro virou plataforma de dados — e isso muda a régua de competição

Há ainda uma camada mais estrutural nessa disputa. O mercado de 2026 é de "smart mobility": o carro deixou de ser apenas um meio de transporte e passou a ser um dispositivo conectado, que gerencia energia e dados continuamente. Isso significa que a estrutura de vendas, antes dependente principalmente do lançamento de novos modelos, passa a depender também da manutenção da relevância do software embarcado ao longo de toda a vida útil do veículo.

Montadoras que insistem em um modelo de negócio centrado exclusivamente na venda de hardware e manutenção mecânica básica tendem a perder espaço para marcas que tratam o automóvel como uma plataforma de serviços digitais contínuos — o que exige, por definição, entender o comportamento do consumidor não apenas no momento da compra, mas ao longo de toda a relação com o veículo depois dela.

Mais concorrência, menos espaço para erro na leitura do consumidor

Esse cenário de disputa pela compreensão do consumidor ganha ainda mais urgência com a entrada de novas montadoras no mercado brasileiro, especialmente marcas asiáticas, que têm pressionado preços e ampliado a oferta de modelos, principalmente em segmentos como SUVs e veículos eletrificados. Com mais opções disponíveis para o mesmo consumidor, a decisão de compra tende a ficar mais racional, mais comparada e mais planejada — o que reduz a margem de erro para montadoras que ainda comunicam de forma genérica, sem personalização real.

O que isso significa na prática para o setor

O produto automotivo brasileiro está mais diversificado, mais acessível em opções, e disputado por um número maior de marcas do que em qualquer momento recente. Nesse cenário, a variável que ainda não está plenamente explorada pela maioria das montadoras não é tecnológica — é interpretativa.

Entender que "querer trocar de carro" pode significar três motivações completamente diferentes; que conforto pesa mais do que tecnologia pura na decisão declarada do consumidor; que a escolha por um elétrico raramente nasce de um único fator; e que a relação com o consumidor não termina na assinatura do contrato, mas continua através do software que o carro carrega — tudo isso é dado disponível, mas ainda pouco convertido em estratégia comercial diferenciada.

Quem continuar competindo apenas em especificação técnica e preço vai descobrir, tarde, que estava competindo no critério errado.

Na hora da compra, é preciso se proteger das tentativas de fraude. Veja dicas de como evitar golpes em vendas de carros online.

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*Por Bernardo Schucman

No interior de São Paulo, a poucos quilômetros de Campinas, uma obra em Sumaré resume o momento que o país atravessa. Ali, a Ascenty ergue o primeiro complexo de data center do Brasil dedicado exclusivamente à inteligência artificial. Não é um caso isolado. É a ponta mais visível de um movimento que está transformando o Brasil, silenciosamente, em um dos principais destinos globais da capital que hoje move a corrida da IA.

O tamanho desse capital impressiona. As chamadas hyperscale, Amazon, Microsoft, Google, Meta e Oracle, devem investir juntas cerca de US$ 725 bilhões em 2026, montante quase 80% maior do que o gasto em 2025, com três quartos desse valor destinados a infraestrutura de inteligência artificial: chips, GPUs e, sobretudo, data centers. É dinheiro na escala do PIB de um país médio, e parte relevante dele já tem endereço brasileiro.

Por que o Brasil entrou no mapa

A resposta começa na tomada de energia. Um data center voltado a treinar e rodar modelos de IA consome entre 60 kW e 1.000 kW por rack, dezenas de vezes mais do que um rack corporativo tradicional. Isso torna a matriz elétrica um fator decisivo na escolha de onde construir, e é exatamente aí que o Brasil leva vantagem: energia limpa, abundante e comparativamente barata, associada a um ambiente regulatório que começa a se organizar especificamente para atrair esse tipo de investimento.

O programa Redata, em discussão no Congresso, é a peça central dessa engenharia regulatória. Se aprovado, o texto pode elevar os investimentos anuais do setor a algo próximo de R$ 100 bilhões, levando a capacidade instalada de data centers no país dos atuais 750 MW para a marca de 3 GW até 2032, um salto de quatro vezes em pouco menos de uma década.

Um hub que já lidera a região

Os números de hoje já colocam o país em posição de destaque. O Brasil concentra 48% da capacidade instalada de data centers na América Latina e responde por 71% de tudo o que está em construção na região, uma liderança que praticamente não deixa espaço para disputa entre os vizinhos. Globalmente, o país ocupa a 12ª posição no ranking de data centers, com cerca de 200 empreendimentos em operação ou desenvolvimento.

As projeções de médio prazo reforçam essa trajetória. Segundo o Global Data Center Outlook 2026, o Brasil deve atrair US$ 33 bilhões em investimentos até 2030, um terço direcionado a ativos imobiliários e o restante a equipamentos e infraestrutura tecnológica. Em relatório recente, a agência de classificação de risco Moody 's estimou que o país deve captar uma fatia relevante dos US$ 3 trilhões que o setor de data centers deve movimentar globalmente nos próximos cinco anos.

O modelo por trás da expansão

Boa parte dessa expansão não segue mais o modelo tradicional de data centers próprios. As empresas que demandam capacidade de processamento têm adotado uma estratégia híbrida: cerca de um terço da infraestrutura é própria, e os outros dois terços vêm de operadores especializados em regime de locação. É esse modelo que permite a velocidade que o setor exige hoje, construir e colocar em operação em meses, não em anos.

Foi assim que a Ascenty, joint venture entre Digital Realty e Brookfield Infrastructure, consolidou-se como uma das maiores operadoras do país, hoje administrando 26 data centers e com clientes como Microsoft e Oracle, esta última em parceria bilionária com a OpenAI, criadora do ChatGPT. O projeto de Sumaré aproveita ainda o regime de ex-tarifário, que isenta de impostos de importação a entrada de chips de ponta da Nvidia, garantindo competitividade ao empreendimento mesmo antes da aprovação definitiva do Redata.

O outro lado da conta: energia e água

Esse crescimento acelerado também levanta um desafio concreto. A demanda energética global de data centers, que girava em torno de 115 GW em 2025, deve saltar para uma faixa entre 240 GW e 280 GW até 2030, um salto que pressiona redes elétricas em todo o mundo e coloca a modernização da infraestrutura de energia no centro das conversas entre investidores e formuladores de política pública no Brasil.

O tema já aparece nos balanços de companhias brasileiras. A WEG, fabricante de equipamentos elétricos, tem parte relevante de sua receita ligada à modernização de redes de energia, segmento diretamente impulsionado pela demanda dos data centers. Analistas do mercado financeiro já apontam a expansão de complexos de IA em regiões como Campinas como fator de atenção, e potencialmente de valorização, para companhias do setor elétrico.

A questão da água segue caminho semelhante. Os novos empreendimentos têm buscado alternativas ao modelo evaporativo tradicional de refrigeração — no caso do complexo da Ascenty em Sumaré, um sistema fechado que reduz significativamente o consumo hídrico em comparação às instalações convencionais, um cuidado que tende a se tornar padrão à medida que a fiscalização ambiental amadurece.

O que vem a seguir

O governo brasileiro tem atuado diretamente para consolidar essa posição, incluindo missões internacionais, como a realizada à Índia no início de 2026, com foco explícito em atrair investimentos em inteligência artificial e infraestrutura digital. A aprovação do Redata é vista pelo mercado como o próximo divisor de águas: um marco regulatório claro tende a destravar uma nova onda de aportes, especialmente de investidores que hoje aguardam segurança jurídica antes de comprometer capital de longo prazo.

Se a década passada foi marcada pela chegada da nuvem ao Brasil, a atual parece destinada a ser lembrada como o momento em que o país se tornou peça central na geografia física da inteligência artificial, não apenas como consumidor de tecnologia, mas como um dos lugares do mundo onde ela literalmente é construída.

Leia também como o Brasil projeta 500 novos data centers na próxima década para se tornar uma liderança continental.

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*Por Ismael Mota e Ricieire Piovezan

Nos últimos anos, o varejo físico precisou rever suas prioridades e redesenhar sua operação diante de um ambiente econômico instável, que teve seu ápice a partir de 2020 com uma crise sanitária sem precedentes. A pressão sobre custos levou empresários a encarar a tecnologia não apenas como ferramenta de eficiência, mas como componente essencial da gestão de riscos.

Reduzir incidentes de roubos e furtos passou a ser uma condição de atenção emergente para driblar as perdas com juros altos e endividamento. No varejo, que lida com margens estreitas, qualquer desvio gera impacto. Outra tendência foi a saída dos estabelecimentos dos shoppings, que representam maior custo de estrutura. Este cenário culminou com o novo estilo de vida ao ar livre, intensificado no pós-pandemia. Em 2022, a Confederação Nacional dos Dirigentes Lojistas (CNDL) publicou um levantamento mostrando que 57% dos consumidores preferem as lojas de rua para fazer compras.

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Todos esses cenários levaram a um aumento do comércio de rua. Mas, manter esses espaços competitivos exige mais do que presença física, demanda infraestrutura conectada, monitoramento inteligente e integração de dados como fundamentos estruturais da operação.

A boa notícia é que o conceito de proteção no varejo físico evoluiu drasticamente, quebrando o mito de que blindar uma loja de rua é muito mais complexo que proteger uma operação de shopping. Com a massificação das novas tecnologias, o circuito fechado de televisão tradicional (CFTV), que antes atuava apenas como um gravador passivo de imagens, deu lugar a sistemas baseados em Inteligência Artificial. O foco agora, especialmente para os pequenos e médios varejistas, é ter capacidade analítica e antecipação de cenários. Câmeras modernas já possuem inteligência embarcada para entender de forma autônoma se uma movimentação ocorre dentro da loja, na calçada ou na rua.

A convergência entre redes e segurança

Nesse cenário, as câmeras IP (Internet Protocol) desempenham um papel fundamental ao substituir os sistemas analógicos convencionais por uma infraestrutura mais inteligente, conectada e escalável. Além de oferecerem maior resolução e qualidade de imagem, elas permitem o tráfego de vídeo pela própria rede corporativa, simplificando a instalação, o gerenciamento remoto e a integração com outras soluções digitais do estabelecimento. Para o varejo, isso significa acesso a recursos avançados e em tempo real, permitindo o mapeamento de fluxo e geração automática de alertas, transformando o videomonitoramento em uma ferramenta estratégica não apenas para a segurança, mas também para a eficiência operacional e a tomada de decisões.

Ferramentas como a análise perimetral e a leitura de cruzamento de linha permitem que o lojista delimite espaços críticos, como o estoque ou a área do caixa. Caso uma regra seja violada, como uma invasão, a ausência não programada de um funcionário do posto de trabalho ou o deslocamento do segurança, o sistema gera alertas precisos, filtrando alarmes falsos e direcionando a atenção da equipe apenas para ameaças reais.

Paralelamente à segurança física, a conectividade corporativa assumiu um papel protagonista não apenas na infraestrutura, mas na geração direta de resultados. Uma rede Wi-Fi em um ambiente de varejo não pode mais ser encarada como uma ferramenta passiva. Ela é um ativo dinâmico na busca por receita.

Sistemas de rede bem estruturados permitem a criação de portais cativos que agregam uma camada de valor inestimável para a coleta e o tratamento de dados. Com essas informações, o lojista consegue desenhar perfis detalhados de seus clientes, estruturar campanhas de marketing personalizadas e ativá-los de maneira assertiva. Além do aspecto comercial, uma rede robusta atua na hospitalidade, trazendo comodidade e enriquecendo a jornada do consumidor no estabelecimento.

Tecnologia para reduzir perdas e aumentar eficiência

O grande desafio contemporâneo para os negócios, no entanto, é adotar todas essas inovações sem que a complexidade técnica se torne um obstáculo limitante. A resposta para essa dor reside na unificação de dois ambientes que historicamente caminhavam separados por um longo período: a gestão de redes, que englobavam roteadores, firewalls e Wi-Fi, e o videomonitoramento, que cuidava da vigilância.

Integrar esses mundos em uma única plataforma centralizada em nuvem quebra barreiras tecnológicas, eliminando a necessidade de gerenciar sistemas paralelos. Essa convergência simplifica drasticamente os processos de instalação, reduz os custos operacionais e entrega aos gestores uma interface amigável, na qual a conectividade inteligente e a proteção do patrimônio operam em perfeita sincronia.

Fazer a lição de casa em termos de infraestrutura tecnológica prova que os pontos comerciais de rua são espaços perfeitamente administráveis e altamente promissores. A convergência entre conectividade de ponta e videomonitoramento proativo proporciona aos varejistas uma visão estratégica sem precedentes.

Ao investir em uma gestão unificada que protege os ativos físicos e, simultaneamente, compreende de forma inteligente o seu consumidor, o varejo de rua se blinda contra as vulnerabilidades do mercado e constrói uma base sólida e rentável para o futuro do consumo físico.

Ao mesmo tempo, varejistas precisam ter os mesmos cuidados e atenção no ambiente digital. Confira 3 erros que ainda atrapalham pequenos lojistas nos marketplaces.

Leia a matéria no Canaltech.

*Por Bruno Paiuca

O imaginário corporativo associa, de modo natural, o desperdício a salas vazias, andares subutilizados, estoques excessivos, processos burocráticos e estruturas administrativas infladas. Nesse contexto, eficiência significava reduzir espaço físico, renegociar contratos e enxugar operações. Esse raciocínio ainda existe e tem sua importância, mas o principal centro de perdas das empresas modernas é mais complexo e está ligado à tecnologia.

Nesse sentido, atualmente, o desperdício mais difícil de identificar roda silenciosamente em servidores, ambientes em nuvem, recursos provisionados sem controle e arquiteturas digitais que cresceram sem governança proporcional.

O fato é que a transformação digital alterou profundamente a natureza das operações empresariais, que passaram a depender de cloud computing para praticamente tudo, desde armazenamento, processamento, aplicações críticas, segurança e analytics até IA, integração de sistemas e escalabilidade operacional.

O problema é que a velocidade da adoção tecnológica foi muito superior à maturidade de gestão sobre essa infraestrutura. Em muitos casos, companhias migraram para a nuvem acreditando que elasticidade significava eficiência automática e descobriram (ou ainda não), que seus workloads não demandam infraestrutura de forma tão elástica quanto supostamente imaginavam. Flexibilidade sem controle ou sem demanda também amplia desperdício em escala.

Os números ajudam a traduzir a dimensão do desafio. O relatório FinOps in Focus 2025, da Harness, projeta que empresas devem desperdiçar US$ 44,5 bilhões em infraestrutura cloud ao longo deste ano por falhas de governança, baixa integração entre engenharia e finanças e ausência de visibilidade operacional. Esse dado indica uma baixa maturidade na adoção de arquiteturas Cloud Native, e mostra como muitas organizações investem nessa tecnologia, sem antes estarem com suas operações preparadas para tal.

O mesmo levantamento mostra que 52% dos líderes de engenharia afirmam que a desconexão entre áreas técnicas e financeiras gera desperdício direto nos ambientes de nuvem. Em paralelo, menos da metade das organizações possui visibilidade em tempo real sobre recursos ociosos, workloads superdimensionados e ambientes sem utilização efetiva.

Além disso, em muitas empresas, ambientes criados para testes permanecem ativos indefinidamente, máquinas virtuais seguem provisionadas acima da necessidade real, bancos de dados continuam consumindo recursos após projetos encerrados, armazenamentos esquecidos acumulam custos mensais invisíveis ao negócio e recursos são mantidos sem ownership definido ou métricas claras de utilização. A soma desses pequenos desperdícios cria um efeito estrutural relevante, especialmente em organizações que operam em larga escala.

Uma análise da VendorBenchmark, baseada em mais de 700 ambientes corporativos, aponta que as empresas desperdiçam entre 28% e 34% de todo o investimento em cloud com recursos ociosos, provisionamento excessivo e ambientes esquecidos. Trazendo esse percentual para a realidade financeira, uma companhia que investe US$10 milhões anuais em infraestrutura pode perder até US$3,4 milhões sem necessariamente perceber onde está o problema.

A infraestrutura só gera valor quando há governança

O levantamento reforça uma mudança importante no conceito contemporâneo de eficiência operacional: o desperdício deixou de ser predominantemente físico e passou a ser distribuído, digital e muito mais difícil de enxergar sem mecanismos estruturados de governança.

Esse contexto ajuda a explicar por que o debate sobre FinOps deixou de ser restrito à otimização de custos e passou a ocupar uma posição estratégica dentro das organizações. Durante muito tempo, a percepção sobre FinOps esteve ligada apenas à redução de despesas em cloud. Hoje, o mercado começa a entender que o tema envolve algo muito mais amplo, ou seja, governança operacional, responsabilidade financeira compartilhada, visibilidade contínua e alinhamento entre tecnologia e negócio.

O relatório State of FinOps 2025, da FinOps Foundation, mostra justamente essa mudança de mentalidade. Pela primeira vez, a implementação de governança e políticas em escala aparece como prioridade superior até mesmo à simples redução de custos. O levantamento considera organizações responsáveis por mais de US$69 bilhões em gastos com cloud e evidencia que as empresas perceberam que eficiência sustentável depende menos de cortes pontuais e mais da capacidade de estabelecer disciplina operacional contínua.

Ademais, existe um componente cultural importante nessa discussão. Muitas organizações ainda tratam a infraestrutura digital como responsabilidade exclusivamente técnica. O problema é que cloud deixou de ser apenas um tema de TI há bastante tempo. Cada decisão de provisionamento possui impacto financeiro direto e cada ambiente ativo representa consumo operacional contínuo.

Nesse sentido, recursos sem monitoramento afetam diretamente a eficiência, a previsibilidade e a margem do negócio. Por isso, a governança contemporânea de infraestrutura exige um modelo muito mais integrado, baseado em uma lógica operacional orientada por responsabilidade contínua.

Como o FinOps redefine a eficiência operacional

Na prática, isso envolve monitoramento em tempo real, automação para desligamento de recursos ociosos, definição clara de ownership, políticas de provisionamento, rastreabilidade de consumo e integração efetiva entre as áreas de negócio e tecnologia.

Esse movimento também exige maturidade técnica e executiva para evitar decisões simplistas, como acreditar que a repatriação de cargas seja, por si só, a solução para os desafios de custo e eficiência. Em muitos casos, essa decisão pode ser tão pouco refletida quanto a adoção desenfreada de cloud observada na década anterior.

O contexto atual torna essa discussão ainda mais crítica. A sobrecarga dos times de tecnologia, combinada ao avanço da inteligência artificial, aumenta a demanda por performance, produtividade e escalabilidade, ao mesmo tempo em que amplia as superfícies de ataque. Nesse cenário, modelos legados de gestão de infraestrutura, com limitada ou nenhuma capacidade de gerenciamento por API, podem limitar a capacidade das empresas de responder a demandas cada vez mais explosivas e dinâmicas.

Da mesma forma, essa limitação pode comprometer a capacidade de responder a incidentes, especialmente quando comparada às capacidades oferecidas pelos hyperscalers. O valor da cloud, portanto, não está necessariamente em uma planilha fria de custos, mas nas capacidades disponíveis a um clique para provisionar, escalar, proteger e defender o negócio no ambiente digital.

Esse novo cenário altera a forma como a competitividade deve ser interpretada. Por anos ela esteve associada à expansão tecnológica acelerada, agora, o mercado mais maduro entende, requer e precifica governança, crescendo a percepção de que sustentabilidade operacional depende da capacidade de administrar essa expansão com inteligência, já que uma infraestrutura eficiente é aquela mais coerente com a necessidade real do negócio.

No fim das contas, o novo desperdício corporativo está escondido em dashboards ignorados, ambientes esquecidos, recursos sem dono e operações digitais que cresceram sem governança proporcional. Justamente por ser silencioso, distribuído e tecnicamente complexo, esse desperdício se tornou ainda mais perigoso para empresas que dependem de escala, previsibilidade e eficiência para sustentar seu crescimento.

Hoje, a reflexão que fica para as organizações não está associada apenas a quanto elas investem em tecnologia, mas quanto desse investimento realmente gera valor operacional.

Confira também como Multicloud sem FinOps pode virar complexidade cara.

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*Marcelo Crespo

Os investimentos em IA continuam crescendo em ritmo acelerado e já figuram entre as prioridades estratégicas de empresas de praticamente todos os setores. Esses números costumam aparecer com frequência nas apresentações corporativas e nos relatórios de resultados. O que raramente entra nessa conta é o custo da ausência de governança.

• IA em escala exige governança em escala
• Escalar IA exige mais do que apenas adotar ferramentas, diz diretor da IBM

Um exemplo recente veio da Anthropic. Durante os testes de um de seus modelos experimentais mais avançados, a empresa relatou capacidades de pesquisa e exploração de vulnerabilidades significativamente superiores às inicialmente esperadas. O episódio chamou atenção porque demonstrou como sistemas de IA podem apresentar comportamentos e competências emergentes difíceis de antecipar integralmente, mesmo por seus próprios desenvolvedores.

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Isso mostra um dos maiores desafios contemporâneos da governança da IA: sistemas avançados podem desenvolver capacidades que transcendem os objetivos originalmente definidos por seus criadores sem que isso seja percebido por eles.

Nesse contexto, analisar e compreender apenas aquilo que a IA foi programada para fazer deixa de ser suficiente. Nesse ponto, muitas organizações incorrem em um equívoco estratégico relevante: tratar a IA apenas como mais uma tecnologia a ser administrada por meio dos mecanismos tradicionais de gestão de riscos, segurança da informação ou compliance digital. Governar sistemas capazes de produzir comportamentos emergentes, operar de forma probabilística e influenciar decisões críticas exige uma abordagem substancialmente diferente.

Governança de IA não se resume à existência de políticas corporativas. Ela pressupõe inventário dos sistemas utilizados, definição de responsabilidades, avaliação contínua de riscos, mecanismos de supervisão humana, auditoria dos resultados produzidos, gestão de fornecedores e capacidade de resposta diante de falhas. Em outras palavras, trata-se de criar estruturas capazes de demonstrar não apenas que a empresa utiliza IA, mas que compreende, monitora e controla os riscos decorrentes desse uso. 

O impacto financeiro da governança de IA

A relação entre governança e retorno financeiro já começa a aparecer nos dados. Estudos recentes indicam que organizações que estruturam mecanismos formais de governança para IA tendem a capturar mais valor dos investimentos realizados e a enfrentar menos obstáculos relacionados à qualidade dos resultados, à adoção interna e à gestão de riscos. O problema, portanto, não costuma estar na tecnologia em si, mas na ausência das estruturas necessárias para administrá-la adequadamente.

A pressão econômica encontra um segundo vetor igualmente concreto: o jurídico. Legislações ao redor do mundo deixaram de ser promessa e passaram a ter calendário. O EU AI Act estabelece multas de até €15 milhões ou 3% do faturamento global para determinadas infrações e de até €35 milhões ou 7% para práticas proibidas.

Nos Estados Unidos, mais de 1.100 propostas legislativas relacionadas à IA tramitavam em 2025. O Gartner projeta que, até 2030, regulamentações específicas cobrirão três quartos das economias globais. No Brasil, o PL 2338/2023 segue em tramitação e poderá definir as regras que separarão empresas com estruturas efetivas de governança daquelas expostas a riscos regulatórios, operacionais e reputacionais crescentes.

O cenário regulatório aponta, de forma consistente, para uma ampliação progressiva das obrigações relacionadas à IA.

Ter políticas de IA não é o mesmo que governá-la. A diferença entre uma coisa e outra não será medida apenas por indicadores de conformidade, mas pela capacidade de gerar valor de forma sustentável, reduzir riscos e preservar confiança. Nos próximos anos, essa diferença deixará de ser um tema tecnológico para se tornar uma variável econômica relevante. E, como toda variável econômica relevante, acabará aparecendo no balanço.

Você também pode se interessar em ler sobre como a geração de receita é a próxima fronteira da escalabilidade com IA.

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*Por Bruno Paiuca

A discussão sobre multicloud costuma ser conduzida sob uma lógica de expansão tecnológica: mais flexibilidade, maior resiliência e capacidade de escalar operações com menos dependência de uma única infraestrutura. O problema é que, na prática, muitas empresas descobriram que diversificar ambientes cloud também significa multiplicar contratos, métricas, custos, processos e pontos de controle. 

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Nesse sentido, o levantamento State of the Cloud 2024, da Flexera, mostra que 89% das organizações já operam em ambientes multicloud. O dado indica que trabalhar com diferentes provedores deixou de ser exceção para virar padrão corporativo. No entanto, a mesma pesquisa aponta um sinal importante: gerenciar gastos em cloud apareceu, pelo segundo ano consecutivo, como o principal desafio das empresas, superando inclusive preocupações tradicionais relacionadas à segurança. 

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Esse ponto ajuda a desmontar uma percepção comum no mercado. O multicloud costuma ser vendido como sinônimo de liberdade tecnológica e resiliência operacional. Em parte, isso é verdade, já que distribuir aplicações entre diferentes provedores amplia possibilidades técnicas e aumenta a capacidade de adaptação das operações. O desafio surge quando essa expansão acontece sem uma camada consistente de gestão financeira e governança operacional. 

E muitas empresas entraram na era multicloud sem revisar processos, sem consolidar métricas e sem criar mecanismos claros de visibilidade de custos. O resultado é um ambiente tecnicamente sofisticado, mas financeiramente desorganizado. 

Assim, recursos duplicados começam a surgir entre provedores diferentes, times contratam capacidade acima da necessidade real, ambientes antigos permanecem ativos por falta de rastreabilidade, backups redundantes continuam armazenados indefinidamente e máquinas virtuais esquecidas seguem consumindo orçamento sem gerar qualquer valor para o negócio. 

Refletindo esse cenário, uma análise recente da TechRadar avaliou que o desperdício médio em cloud chegou a 29% em 2026. Entre os principais fatores estão Virtual Machines (máquina virtual que simula um equipamento físico) subutilizadas, bancos de dados abandonados, provisionamento excessivo de capacidade e recursos redundantes espalhados entre diferentes ambientes. O dado reforça que a elasticidade da nuvem pode ampliar eficiência, mas também consegue escalar desperdícios com enorme velocidade quando não existe governança. 

Isso acontece porque ambientes multicloud costumam distribuir operações entre áreas distintas da empresa. Desenvolvimento, infraestrutura, dados, segurança e financeiro frequentemente trabalham com indicadores diferentes, ferramentas diferentes e objetivos diferentes. Sem integração, cada área otimiza apenas sua própria operação, enquanto a companhia perde a visão consolidada do ambiente como um todo. 

A mudança cultural por trás das FinOps

É justamente nesse ponto que as FinOps passam a ocupar um papel estrutural dentro da estratégia digital das organizações e não apenas como uma via de redução de custos em cloud. O próprio mercado amadureceu essa visão. O FinOps Foundation, por exemplo, atualizou em 2024 sua definição de Cloud FinOps para incluir ambientes multicloud, integração entre áreas e foco em geração de valor para o negócio. 

Essa mudança conceitual é importante porque o desafio atual vai além de economizar, o centro da discussão agora é a capacidade de governança. Empresas que operam múltiplas nuvens precisam desenvolver mecanismos contínuos de previsibilidade, rastreabilidade e priorização de recursos. Sem isso, a expansão da infraestrutura digital começa a gerar exatamente o efeito contrário ao prometido, aumentando a ineficiência operacional. 

Muitas organizações ainda tentam resolver esse problema apenas adicionando novas ferramentas de monitoramento. No entanto, o excesso de dashboards não resolve a ausência de gestão integrada e, em alguns casos, pode até mesmo ampliar a sensação de fragmentação. O ponto decisivo, nesse sentido, é transformar essas informações em decisões operacionais coordenadas entre tecnologia, finanças e negócio. 

O próprio estudo da Flexera supracitado mostra esse movimento de amadurecimento indicando que 57% das grandes empresas já utilizam ferramentas de multicloud FinOps para otimização de custos. Isso revela que o mercado começou a perceber que crescimento em cloud exige disciplina operacional compatível com a escala da infraestrutura digital. 

Existe ainda um componente cultural importante nessa discussão. Em muitos ambientes corporativos, provisionar recursos virou uma atividade quase automática, desconectada de critérios claros de consumo e retorno operacional. Essa lógica cria um efeito preocupante, com pequenos desperdícios espalhados entre múltiplos ambientes que se acumulam até se transformarem em um volume financeiro relevante.

E ambientes multicloud sem padronização também aumentam a dificuldade de auditoria, rastreabilidade e conformidade, afetando diretamente a capacidade de tomada de decisão, já que  quando a empresa não consegue entender com clareza onde estão seus principais consumos, quais aplicações geram mais custo ou quais ambientes estão subutilizados, a gestão deixa de ser estratégica e passa a operar de forma reativa. Ou seja: em vez de planejar crescimento, os times passam a combater desperdícios já instalados. 

O debate sobre multicloud precisa, portanto, avançar no Brasil. A discussão não pode continuar limitada à flexibilidade técnica ou à redundância operacional. O verdadeiro diferencial competitivo está na capacidade de administrar ambientes distribuídos sem perder previsibilidade financeira, consistência operacional e alinhamento estratégico. 

E, em um cenário em que infraestrutura digital virou parte central da competitividade empresarial, crescer sem visibilidade pode custar muito mais caro do que se imagina.

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*Por Alan Araújo

Existe uma cena que se repete em milhares de casas: o cliente troca o plano de 300 para 700 mega, ou chega ao tão sonhado 1 giga, e a sensação é de que a internet piorou. Vídeos travam, jogos engasgam, o teste de velocidade nunca entrega o número contratado. A pergunta é inevitável: paguei mais caro para ter menos? A resposta surpreende. Na maioria dos casos, o problema não está na velocidade que entra na sua casa, mas na forma como ela é distribuída lá dentro.

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Para entender isso, vale uma comparação simples. Imagine a internet como uma estrada e os seus dados como carros. Você pode ter um carro capaz de andar a 500 quilômetros por hora, mas, se a estrada estiver cheia de buracos e curvas, ele jamais alcançará essa velocidade. No mundo digital, esses buracos e curvas são as paredes da sua casa, a distância até o roteador, as interferências de outros aparelhos e, principalmente, a capacidade do próprio equipamento de Wi-Fi. De nada adianta uma pista larguíssima se o veículo precisa frear a cada metro.

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Some-se a isso um dado que costuma assustar: boa parte das tarefas do dia a dia consome muito menos banda do que se imagina. Navegar, conversar em aplicativos e até assistir a vídeos em definição padrão exige poucos megabits por segundo de forma constante. Os números altos só fazem diferença real em situações específicas, como muitos dispositivos conectados ao mesmo tempo, downloads pesados ou transmissões em alta resolução. Ou seja, contratar 1 giga sem necessidade é como comprar um caminhão para levar uma pequena caixa.

Há ainda um detalhe técnico que pouca gente conhece. Muitos dispositivos antigos, sejam celulares, notebooks ou smart TVs, simplesmente não conseguem processar velocidades muito altas. Eles foram fabricados com placas de rede e antenas Wi-Fi limitadas, então, mesmo recebendo um sinal robusto, entregam apenas uma fração dele. O resultado é frustrante: a velocidade existe, mas o aparelho não dá conta de aproveitá-la. Nesses casos, trocar o plano não resolve nada, porque o gargalo está no equipamento, não na operadora.

O que realmente determina a qualidade da sua conexão

A boa notícia é que melhorar a experiência costuma ser mais simples e mais barato do que contratar pacotes gigantes, porque internet boa não é a mais rápida no papel, e sim a melhor distribuída na prática.

Posicione o roteador em um ponto central da casa, longe de paredes grossas e do chão, adote sistemas de malha, conhecidos como mesh, em ambientes maiores e conecte por cabo os equipamentos que mais exigem desempenho, como videogames e computadores de trabalho. Antes de assinar um plano maior, olhe para o roteador, a idade dos dispositivos e o layout da casa: muitas vezes, a solução para aquela lentidão crônica não custa mais caro, custa apenas um pouco de conhecimento. E é exatamente isso que separa quem paga por velocidade de quem realmente a utiliza.

Confira também a diferença entre Starlink e fibra ótica e saiba se já chegou a hora de contratar a internet via satélite.

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